行业洞察

“不能做完项目再招商，项目验收后再考虑产业，工程结束后再做治理，那黄花菜都凉了。”

从新农村建设到乡村振兴，“三农问题”从未停止过讨论。大多数项目在开门后，处在关不了门的状态。只管资金投入，却疏于运营；只管满墙的制度和标语，却疏于乡村治理。

       
从2005年河南新县全域规划设计到2015年阜平整县脱贫攻坚，2022年，我们以整县运营为最高目标，助力农投与村投公司推进项目，代甲方（政府、央企、国企）关门，逐步形成基于县域的“乡村振兴全系统方案”。

一、全域振兴
    
全域乡村振兴项目的风险在于乡村治理，重点在于运营，激活在于小农金融下乡，基础是规划设计，关键是让农民建设农村，这五个节点出发，架构出全域振兴的基础模型。

规划设计不能代替运营，在政府项目的招投标、工程、监理、评估、预算中，唯独没有以农民主体的乡村运营和治理。不运营，乡村振兴无风险。如果要运营，基于当下乡村振兴的现实状况又很难做到。

乡村治理与运营一定要与工程同步，政府项目往往是把风险放到工程结束后，才开始着手乡村治理与招商运营，造成前端积压的风险叠加到后期运营，可谓积重难返。

农民在生产过程中遵循阴历与黄历，而相关政策、法规的制定往往不遵循客观规律，村干部很难执行。

为什么今天的田园综合体、特色小镇、文旅康养项目等，90%都以失败告终？从2005年新农村建设至今，钱花了不少，农民却少了，被流转的土地越来越多，离初心越来越远。

乡村的属性决定了乡村运营有其自身特点，利润低、成本高、季节性强、就业不稳定。几乎所有外来的运营者都会亏本。

部委是工程思维，县、区、镇是完成任务的思维。各局委办的职责是完成工程检收。资金在局委办，责任在局委办。资金投到村庄，责任也就随之到村。村委会的责任是治理、运营与规划设计，其中运营一定要成为村委会的主体工作，专业机构来协助村委会。

所谓治理与运营，是指我们如何帮助他们，这与城市资本投资，市场专业运营团队是完全两个概念。唯有运营本地化与在地化，把乡村治理和运营还于村委会，才可能有利润，而且是微利。

一个中原地区的县区，正常每年项目与政策资金少则五亿，多则几十亿。政府投入项目资金量越多，维护、维修、人工等费用就越高，村委会的负担越大，村集体经济越穷。村干部说，领导说什么我们就做什么。坚决执行，坚决失败。

而我们在项目的选择上，首先考察是村书记与镇政府班子。村书记靠谱，运营与旅游就成立。

我对县、区主要领导说，换一个思路，换一个做法，解放思想，就成功了。别人怎么做我管不了，交给我的项目必须遵循“孙九条”，另外还有九个关健点:

9、1.5亿的资金量往往需要三年时间才能到帐，而工程一般在一年半时间就能完成，这需要政府以城投公司做担保，提前预支，由村投公司分期借贷资金，从工程项目管理费或运营资金中做贷款利息。

今天，我们把城市中的不文明的一面带入乡村，在规划设计中又用城市思维来建设乡村。招商引资成为乡村发展的主要动力，很大程度上造成农民主体地位的动摇，把农民变成观望者、打工者的角色，把农业变成负债资产，“三农问题”间接性的出现。

如垃圾分类、拆校并村、“四荒地”改革、一村一品、民宿、农村养老、规模化流转土地、有机论证、农民退休、智慧与量子农业、污水处理、绿化亮化、社区物业管理等等，这些听起来很正确，做起来就知道并不是那么一回事儿。

二、全域的投入与实施路径

全域振兴不是只做一两个盆景那么简单，大多数村庄与农民要能参与其中。以村（村投或合作社）为单位，点辐射到面。以马鞍山市百峰村与定西市渭源县项目为例，一个是工业城市，一个是农业大县。二者都面临乡村振兴与共同富裕，脱贫之后如何转入城乡统筹。

鉴于县、区财力与人力的情况，我们为之量身定制。以县域总计1.5-2.6个亿的资金量为例，一个县区先做1-2个示范村，每个村总投入3000万（含规划设计费与整村运营），起到示范与引领的作用。

再做3-5个普通村，每个村总投入约600万（含规划设计与整村运营）。作为农产品的生产端，村是销售端的来源，也是拉动农旅与康养，为未来宅基地改革、招商引资做好准备。

全县区3-5%的农户参与乡宿、乡厨、田园乡村及民宿集群，再以示范招商引资，资本在农村绝不能是主导。

三、开门与关门的系统性思维

全域振兴项目要具有系统性思维，一个好项目要能开门，更要能关门。所谓“开门”，是在农民和村集体能参与的基础上，做到项目落地，而整村运营，谓之“闭门”。

 “关门”是全域乡村振兴的关键。在开业的前一个月，绿十字代甲方对硬件（规划建设）、软件（乡村治理）、运营，做系统性的验收，为交钥匙工程做前端准备。

责任不清，后患无穷。开业大吉就是关门之始。绿十字的运营与治理团队与村委会签约，农户要与村投公司和平台公司签约。政府、绿十字与村委会三方签约。县域振兴的重点是政府项目在开门的同时，北京绿十字与农道协助村委会关门。

四、政府定位

目前，县、区还没有形成一套投融资管控与风险控制的专业机构，一直是城投或文旅平台代管下的企业，形成县域振兴中的短板。

政府项目的规划设计中不含运营，水利交通不问生态、环境整治不问产业、高标准农田不管土壤改良，农民几乎不能参与的状况居多等，显然这些项目有着残缺性，不完整的居多。村庄不是主体，农民又怎么会成为主人。在农村谈一村一品、产业兴旺、农业提档升级都还需要一个漫长的过程。

五、县域的文化特点与风险防控

城为阳、乡为阴，城要快、村要慢。乡村为自治体系，县以上为法制体系。县域经济是建立在自治、德治、法治的融合的基础上。

从县域的文化来看，也是距离中国文化属性最近的地方。县域经济三个关键词，以户为基础的安居百业，以乡镇为城乡货物通道的小农经济，以县为市场的工业经济。与其对应的体制是村投、镇投与农投。

县域乡村振兴，开发与招商工作同等重要，政府在考虑问题时候要权衡，农业部门不能成为边缘部门。

从城投分设出农投、镇投、村投，彼此独立又相互协作的系统，让农业有自己的协作体系，让农村有自己的治理体系，让农民有属于乡村属性的市场经济体系，县域乡村振兴才有希望和实施落地的可能性。

农投、镇投、村投、合作社到农户，这是未来乡村振兴之路。每个县区必须有一套完整的乡村振兴产业管理体制，而不能依附于原有的城市建设或工业体制，更不能定义为后花园。

在我们十几年的乡村建设实践中，政府对于乡村治理与市场运营是陌生的领域。政府提出目标、任务、资金、时间、开业与关门的要求，把控好任务的时间与要求的前提下，把运营与治理交给村委会，通过资金带动任务，这是最行之有效的做法。

六、政府不是万能

乡村建设过程就是治理的过程，也是小农金融与小农经济融合的过程。往往项目完成了，再做乡村治理、招商运营谈产业几乎很难完成，农民最终还是成为旁观者。

每一个乡村治理与运营系统都需要经过六至十年的磨练，当下以城市思维或资本思维嫁接到小农经济上，不符合乡村的属性，成功的比例极低，风险极高。

全域项目有其的特点，还没能形成可以参照的模式，需要众多专业化的团队参与，需要政府、村委会与绿十字三方合力，需要系统性管理与风险意识。

全域项目的资金要由北京绿十字控制，一是项目本身需要；二是便于整合更适合的团队；三是为政府的项目把关，其项目随工程进度拨付。招投标一定要定向邀标，不然美梦都只能停留在纸面。